唯品會的“縱向邊界”

來源:眾籌家 2019-05-24 10:53 收藏

唯品會2019年一季度亮眼財報顯示,這家公司牢牢把握住了“第四消費時代”的脈搏,在當下沒那么理想的經濟周期中反而充滿了活力。

唯品會的“縱向邊界”

日本作家三浦展在《第四消費時代》中提到了2000年后日本社會的整體消費氛圍:

新一代日本年輕人開始反思父輩那種揮霍無度的消費習慣。優衣庫、無印良品這些“性冷淡”的品牌也因此崛起。

是的,第四消費時代的主旨是回歸消費的本源,崇尚理智消費。

今天的中國零售業也在邁向“第四消費時代”。零售業在這種相對“冷感”的消費環境下正在逐漸承壓。如果我們去看幾家主要零售企業的財報就會發現,其中增速持續放緩已經是不爭的事實。

然而唯品會2019年一季度亮眼財報顯示,這家公司牢牢把握住了“第四消費時代”的脈搏,在當下沒那么理想的經濟周期中反而充滿了活力。

我想,美國經濟學家劉易斯·卡布羅所說的“縱向邊界”來解釋唯品會“穿越周期”的現象可能比較合適。

那些在“縱向邊界”一路深挖的企業,雖然規模不大,卻總能活得不錯,經久不衰。

消費承壓

今天中國零售業正在踩著20年前日本的零售業鼓點前行,駛向第四消費時代。

當年帶日本邁入“第四消費時代”的主力消費人群是“平成最后的夏天”—— (1989-1992年出生的人群)。

他們被稱作是“這輩子看電視新聞都沒有看過好消息的”的一代。

“平成最后的夏天”幼年時期眼睜睜看著父母的股票崩盤,高價接盤房價房產卻不斷貶值,父母只能賣掉當年大手大腳買下的奢侈品去還房貸,家庭生活質量直線下降。

這代人長大之后,被上一代開創日本經濟騰飛的老人評價為:

不去國外玩,也不開車,不滑雪,也不玩滑雪板,不喝酒,也不做愛,穿優衣庫的衣服,在大學中應該也會乖乖上課吧!一點雄心壯志都沒有!

今天中國的經濟環境和“平成最后的夏天”有些類似。

我們可以看一組數據。

國泰君安在2018年12月發布的《商貿零售行業2019年度策略》中就提到,2018年國內社會零售整體中樞持續下移,高端消費承壓。

唯品會的“縱向邊界”

社會零售消費品零售總額從2018年2月開始逐漸跌破10%,甚至在2018年年末有跌回7%的趨勢。

2018年9月之后,全國百家大型零售企業的銷售額大跌近5%。

我們從這兩個數據之中可以得出一個結論:消費者對花錢這件事越來越謹慎了。

前幾年工作三五年就可以在職場薪水翻兩三番、對自己未來充滿期待的年輕人開始進入薪水“滯脹”時期。繁重的房貸壓力更是讓很多人不得不重新思考自己的財務支出。

消費者在這種大環境下漸趨理智,對大牌、牌面的要求沒那么高,更注重產品使用價值本身。

過去盲目追求名牌、奢侈的情況變得越來越少見,消費者不會過多追逐品牌價值,但對品質要求實際上有增無減。

與第四消費時代截然相反的現象是,唯品會2019年一季度財報亮眼。以下是財報中截取的信息。

唯品會的“縱向邊界”

我再提煉幾個核心信息點。

凈營收213億元人民幣(約合32億美元),同比增長7.3%;

毛利潤44億元人民幣(約合6.491億美元),同比增長8.7%;

唯品會總活躍用戶數為2970萬人,同比增長14%;

服飾穿戴作為核心品類在GMV中占比持續提升,占比超50%,同比增長16%;

這份財報結論非常清晰。

1、在消費整體乏力的情況下,反而逆勢上揚;

2、流量精細化挖掘能力強,高留存、高復購、高轉化、高產出;

3、服飾穿戴核心品類作為主業選對了路;

某種意義上說,唯品會今天的內在邏輯很像20年前日本的優衣庫、今天美國市場的TJ Maxx。

一條主軸

唯品會的商業邏輯究竟是怎樣的?我們可以用這份表格先簡單梳理。

唯品會的“縱向邊界”

對唯品會來說,它有一條業務主軸,也就是服飾穿戴品類。

為了服務這個商業主軸,唯品會采用的兩個手段。

1、買手制好貨、強大的控貨能力;

2、以特賣為中心的運營,構建多層次的貨品消化渠道。

2018年四季度以來,唯品會就在主動降低標品業務占比,聚焦在高毛利率的服飾穿戴品類。原因在于,零售標品業務往往是不怎么賺錢的,其中的利潤空間太小。

服飾穿戴品類情況不同,這是個在成本和效率層面上都需要有個平臺來進行優化的業務。不管是服飾穿戴品類廠商還是消費者,都需要唯品會的存在。

原因很簡單,服飾穿戴企業庫存一直是引而不發的問題。

以海瀾之家2018年年報為例,其中一個有個非常突出的點在于庫存量增加過多,其中T恤衫、羽絨服、夾克衫這幾項都有著較大幅度的增長。

唯品會的“縱向邊界”

這些庫存是怎么處理的呢?一般服飾企業對供應商的采購合作模式包括不可退貨模式和可退貨模式。

可退貨模式下,沒賣掉的庫存會剪標按照原價退回供應商,讓供應商自己去處理。對供應商來說,其中存在一定的風險——如果這貨沒處理掉,那么就砸手上了。

不可退貨模式下,賣不掉的庫存只能自己處理,如果這貨自己沒處理掉,那么就砸手上了。

服飾企業們去庫存的問題給了唯品會壓縮成本的機會。

唯品會這樣的平臺可以通過買手制取得強大的控貨能力,以相對較低的成本拿到好貨,再通過特賣的方式在平臺上銷售。

這種做法一方面可以給普通消費者帶來實惠,另一方面也可以給服飾企業消除庫存壓力。

這個邏輯和美國當下最熱門的零售企業TJ Maxx幾乎是一致的——這家企業專門賣折扣貨、過季商品,往往在美國消費者最沒錢的時候公司表現反而最好。

這半年是美國消費者的低迷期。美國商務部在今年4月就曾公布數據顯示:美國4月零售銷售環比-0.2%。彭博社認為,二季度美國消費者支出將保持低迷。

但是如果你去看TJ Maxx母公司TJX最新發布的2019年一季度財報就會發現,這家公司凈銷售額同比增長了7%,達到93億美元。

TJX這半年來的股價在美股跌跌不休的時候反而悄然上漲。

唯品會的“縱向邊界”

如果你再去拿唯品會這半年來的股價曲線去對比TJX的曲線,會發現兩家公司竟然如此相似——都是一路看紅。

唯品會的“縱向邊界”

是的,同樣的邏輯放諸四海皆準。

在經濟下行期聚焦好貨特賣,通過好貨戰略建立護城河優勢,并借力去庫存周期中低廉的貨源成本和供應鏈貨源優勢,真正做到好貨不貴,這是一條非常扎實的路徑。

它雖然看起來不那么性感,卻符合常識,也尊重規律,是一條穩健的路徑。

當然,TJ Maxx和唯品會還是有很多區別。兩者的線上線下策略差異太大。

和TJ Maxx作為線下門店專門找市中心開店不一樣的是,唯品會作為線上零售平臺,它的流量經營策略更具中國特色。

1、和微信、京東合作,對用戶流量精細運營,重構人貨場

利用與騰訊、京東的戰略合作重構人、貨、場的關系。在微信社交圈層內構建多層次的貨品消化渠道,在用戶層面強化了“以貨找人”的能力,可以以相對較低的成本獲得更高的流量。

2、建設會員零售體系,用會員制度粘合用戶、提高留存

和亞馬遜、Costco的會員制邏輯幾乎一致,唯品會的會員制度存在意義同樣在于極大降低售價、提升由貨到人的效率。會員制度也可以更精細化做好服務。

這種流量經營策略服務于服飾穿戴這個商業主軸,可以在最大程度上降低流量成本,提升服務體驗。

縱向邊界

2002年,美國經濟學家劉易斯·卡布羅在《產業組織導論》中曾以“橫向邊界”和“縱向邊界”這樣的理論去劃定企業的商業邊界。

劉易斯·卡布羅所說的橫向邊界指的是企業生產產品和提供服務的數量和與種類,縱向邊界則是企業內部包括的價值鏈環節和管理層級的數量。

很多零售企業不夠專注自身領域,喜歡四面出擊,盲目擴大“橫向邊界”,如果縱線邊界太淺,必然會導致企業基本盤不夠穩定。

零售業多年來巨頭橫行,但唯品會始終能在巨頭之間長袖善舞,核心原因就在于唯品會對于自身的“橫向邊界”有著清晰認知。

零售業的本質是成本、效率、體驗的統一。唯品會在服飾穿戴的“縱向邊界”圍繞著成本、效率、體驗以及外部流量不斷極致深挖。

買手制好貨,強大控貨能力控制了成本;

特賣為核,構建多層次貨品消化渠道提高了效率;

零售會員體系提升了服務體驗;

京東+微信的渠道組合則是帶來了更廣泛的流量;

這種清晰的自我認知,也造就了唯品會多年來身處四戰之地,卻經久不衰的行業地位。

法國哲學家羅蘭·巴特在《流行體系——符號學與服飾符碼》中曾如此批判法國當時流行服飾消費的非理智現象:

精于計算的工業社會必須孕育出不懂計算的消費者……流行時裝和所有的流行事物一樣,靠的就是這兩種意識的落差,互為陌路。為了鈍化購買者的計算意識,必須給事物罩上一層面紗——意象的、理性的、意義的面紗,創造出一種虛像,使之成為消費意象。

但在中國日益邁向第四消費時代的日子里,唯品會這種策略反而打破了羅蘭·巴特所說的這種現象,讓“精打細算”回潮。

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